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企业管理园

徐百万的博客

 
 
 

日志

 
 

洋河的速度与耐力  

2012-10-28 09:44:29|  分类: 经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 文/徐百万

 

做企业就如同参加一场马拉松比赛,追求的是终点的鲜花和掌声,最后赢才是真的赢。比赛过程中瞅准机会,赶超一个个竞争对手当然值得称道,同时也要对自己的体力和耐力保持清醒的认识,把握好速度与节奏,以免只顾加速,提前透支了体力,影响到以后的发挥。洋河连续多年的高速增长实在令人艳羡,但发展的耐力问题同样不可忽视。

 

“梦”一般的洋河速度

 

“一个梦想,两个梦想,三个梦想,十三亿个梦想”,正如蓝色经典·梦之蓝的这句广告语所言,近年来洋河也正以“梦”一般的速度强势崛起。在“领先领头领一行”这一“数一数二”战略的引领下,借力于政府主导的战略优势,始终关注品质、致力深度营销,洋河连续多年增速保持在年均50%以上,高出行业平均增幅近30个百分点,一举成为白酒行业继茅台、五粮液之后第三个销售超百亿的企业,基本形成了我国白酒业“苏酒”、“川酒”、“黔酒”三足鼎立的局面, 2012年首次跻身于FT全球500强排行榜。如此爆发式的业绩增长,得益于洋河持续不断的创新行动。

一是品质创新。品质是根,营销是叶,品牌是花,根深才能叶茂,根深叶茂方能盛开品牌之花。洋河长期致力于对饮后舒适度和口味的研究,历经几千人次的消费者调研品鉴,打破传统香型划分标准,成功推出了“绵柔型”白酒,开创了白酒“绵柔”新品类(并于2008年成为国家标准),契合了消费潮流。并大胆地把“蓝色”作为产品的形象色,为消费者带来了全新的视觉体验。洋河与以茅台为代表的酱香型白酒、以五粮液为代表的浓香型白酒一起构成了“绵酱浓”三分天下的局面。在2012年全国白酒评比中,洋河梦之蓝一举摘得中国白酒“最佳质量奖”和“中国白酒酒体设计奖”。

二是营销创新。酒香也怕巷子深,成功的营销传播为品牌壮大提供强大的推力。洋河的发展在很大程度上得益于不断的营销创新,创造性地提出了一系列营销模式和经营理念,受到了业界广泛的追捧和效仿。为更好地推广蓝色经典这一战略主导品牌,洋河开创了全新的“1+1”( 即“厂家+经销商”)模式,厂商双方按照“市场共建,优势互补;共同投资,风险共担;品牌共享,利润共享”的原则,明确分工与责任,整合双方优势资源,市场规模迅速做大。随着市场的变化和实践的深入,洋河又创新性地提出了“4×3后终端销售模式”(即三方联动的销售方式、三位一体的销售组织、三大标准选择的经售商和三种关系下的厂商联合),通过“一店一策”、“一企一策”的个性化操作,实现了渠道激励、终端助销和信息沟通的有机对接,有效解决了终端营销针对性不强、效率不高的问题,摆脱了数年来由于“终端恶性竞争”造成的白酒混战,在全国化的征途上把诸多对手甩在了身后。洋河股份还广泛与主流媒体合作,开展大事件营销,通过赞助2008年奥运会、2009年央视春节晚会、2010年央视“青年歌手大奖赛”等一系列重大赛事和活动,在黄金时间大力进行广告宣传,快速提升了品牌知名度、美誉度和品牌影响力。

三是科技创新

科技是第一生产力。洋河的科研实力和技术人才行业内领先,设有国家级博士后科研工作站,拥有30多名省级以上白酒评委和100多名老中青科研人员,投入巨资建成了技术中心,购置了进口的色相色谱仪等一大批具有国内领先水平的分析仪器,致力于生产工艺研发和创新。为确保产品质量、提升生产保障能力,洋河建立起了一整套先进的质量管理体系,通过严控24道关键质量控制点,保证了从原材料进厂到成品酒出厂整个工艺流程的质量达标,为洋河保持品质领先提供了有力保障。

 

耐力与速度显现博弈迹象

 

兵马未动,粮草先行。企业的发展应当基于匹配的后方生产保障和资源整合跟进能力。洋河在不断书写速度传奇的同时,快速扩张带来的一系列问题也逐步地显现出来。

一是快速的规模膨胀致使生产保障能力相对不足的问题显现。作为2002年投资9000万元成立的一个中型酒厂,洋河经过短短的时间,就发展到现今市值1300亿元的规模,发展速度可谓惊人。销售的快速扩张迫使产能不断扩张,而产能扩张毕竟是渐进和有限的,这自然会引发生产保障能力不足的问题。虽然在兼并双沟酒业后产能有所提升,但洋河基酒不足的短板仍然非常明显。据传,洋河曾向五粮液集团购买过基酒。虽然可以满足一时生产需要,但外购基酒毕竟不是长久之计,如果市场竞争压力增大而导致五粮液对基酒有意控制,则洋河的品质就难以保证。基酒的短缺,将会在相当程度上削弱产品的品牌力,洋河当然不是秦池,但也切勿忘记秦池的惨痛教训。

二是强势的营销导向引发营销短视、保持速度的后劲堪忧。诚然,洋河秉承的深度营销,在细分市场、渠道深耕和终端拦截方面的做法令人称道,但单纯“以业绩论英雄”的导向,将不可避免地导致有些营销人员和经销商的营销短视,甚至出现市场透支的情形(如企业库存向渠道库存大量转移、致力于争取最优惠的政策等)。这种以营销单向拉动为主的扩张模式不具有稳定性,经不起行业环境较大变化的考验,一旦市场低迷,就会给企业带来致命打击,对此我国家电巨头——美的集团2011年想必深有体会。

三是狂轰烂炸式的广告及巨额的营销费用难以为继。洋河不仅在各个电视频道投放广告、冠名黄金强档节目,参与大型赛事,而且通过各种媒介进行多渠道的宣传,每年发生几个亿的巨额营销费用。伴随着广告费用的激增,洋河股份2011年的利润增长率却有所下降,这也正说明了“烧钱”的广告驱动模式不具备存续能力。诚然,洋河作为政府机关、企事业单位、成功人士接待用酒和高档礼品市场用酒的市场定位非常清晰,成效也很明显,但同时也带来了巨额的市场开发费用和公关费用,随着国家对“三公”消费越来越严格的控制,这一模式也受到了挑战。

 

博弈的均衡

 

博弈论中有个著名的纳什均衡理论,指在多人的博弈中,假定一人的竞争策略可能依赖于他人的竞争策略,那么在给定他人的策略下,如果每个人都能选择自己的最优策略,这就构成了一个均衡的策略组合,这种均衡是稳定的,参与博弈的每个人都不愿主动打破这种均衡。不知速度与耐力的博弈会不会有这种均衡,但有一点很清楚,最大速度的策略肯定不是耐力的最优策略,而最大耐力的策略同样不是速度的最优策略。倘若选取仅以最大速度为最优策略,而牺牲耐力的策略组合,那一定不是纳什均衡,也不具有稳定性。这就提示我们在企业发展问题上,应该找到一个速度与耐力的平衡点,使得速度与耐力相匹配。

经过快速的规模扩张,洋河做大了自己的体量。但体量越大,前冲的惯性就越大,人员、渠道和策略的调整就会付出更大的代价。前期传出洋河部分原始股东减持洋河股份,公司高管中也有人通过短期业绩释放,来快速拉升股价,进行大量减持套现的消息,或许就是这种博弈的一种体现。

随着一系列问题的逐步显现,洋河应该静下心来思考一下速度与耐力的关系问题了。是继续全力冲刺、保持高速增长,还是进行适度调整,夯实一下生产根基,这已经成为摆在洋河高管们面前的一个课题。

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