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刘绍勇:善于逆风飞翔的领航员  

2009-05-31 21:47:40|  分类: 名人名企 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文/徐百万

 

       08年,东航由于经营问题、航油套保以及历史债务等方面问题,出现了大幅亏损、资不抵债的经营困境,几乎到了破产的边缘。在这种背景下,2008年12月,国资委一纸调令,将时任南航集团董事长的刘绍勇,调往东航担任总经理。对于刘绍勇来说,这已经是他第二次担任救火队员了。但这次到东航远比04年到南航的情形更为糟糕,刘绍勇面临的是一个大烂摊子,要想把东航带出困境,其困难可想而知。但对于一直以“善于逆风飞翔”的刘绍勇来说,不是做与不做的问题,而是要有一定要做好的决心。

展翅飞翔的雄鹰

刘绍勇,中国航空飞行学院毕业,一级飞行员职称,40多岁就担任了东方航空的总经理,自此思路清晰、能力极强的刘绍勇带领东航走上了良性发展的轨道,公司盈利水平位列全球前十,刘绍勇也顺理成章地被提升为中国民航总局副局长。04年8月在南航经营困难的时候,他被一纸调令调往南航,从民航总局副局长的位置南下广州,担任南方航空的董事长,成为三大航空集团历史上最年轻的当家人。刘绍勇在南航进行了大刀阔斧改革和整顿,迅速解决了委托理财问题,理顺了各方财务关系,并为南航制定了新的战略规划和盈利模式,从点对点的航线连接,转变为规模网络型航空公司。北京分公司的成立,东航开始广州、北京两条腿走路;天合联盟的加入,又为南航打造航空网络提供了有力支撑。正是在那一年,刘绍勇启动了南航历史上最大的一次营销体系改革,将分公司的经营权统一收回,进行了内部资源的统一整合和分配,提高了南航的整体效率,节省了大量成本,公司效益大幅增长。

卓越的领导力和业绩表现为刘绍勇赢得了令人羡慕的荣誉,2007年获得的“广东十大经济风云人物”称号,2009年1月20日,又被评为央视中国经济年度人物奖,记得当时的颁奖词是这样写的:“从北到南,从南到东,他是优秀的领航员,善于逆风飞翔。2008年,他让银燕比翼凤凰。”这就是刘绍勇,一名展翅飞翔的雄鹰。

临危受命的救火队员

再次临危受命,从南航调任东航集团公司总经理,接任东航这个烂摊子,刘绍勇堪称救火队长。

经过多次民航重组,特别是在合并了西北航空和云南航空后,东方航空是三大航空公司中实力最弱的一家。2008年,东航巨亏139亿元,创下民航史上最大亏损纪录,几乎占去年全国民航业亏损额的一半;资产负债率为98%,几乎资不抵债,与高盛对赌期油又浮亏数十亿;内部管理混乱,危机四伏,财务危机、员工危机、管理层危机一触即发。刘绍勇上任后收到的第一封信就是“律师函”,接待的第一拨员工就是7名要辞职的飞行员,公司平均每天亏损额达4000万元。此时的东航真可谓已经病入膏肓,正需要一名强有力的领导者带领其走出低谷。由于刘绍勇在南航集团的出色表现和曾担任过东方航空股份有限公司总经理的经历,再加上原中国民航总局副局长的头衔,都使得刘绍勇成为到东航救火的不二人选。

精英往往就要充当救火队员,收拾烂摊子,刘绍勇明白这一点,但他更清楚,东航企业内部管理和用人机制等深层次矛盾,并不是一朝一夕能够解决的,需要长期不懈的努力。

逆风飞翔的领航员

刘绍勇是一个对人宽容,对事认真,无论上级安排什么都会全力做好的人。为了熟悉公司情况,刘绍勇一经上任就放弃了节假日,连续召开各种内部会议,在不到一个月的时间内,陆续推出了256项减亏措施和“输血、止血、断臂、造血”四大行动。“输血行动”,使得东航不仅得到了国家70亿元注资,还分别从国家开发银行、交通银行、浦发银行等银行获得了400多亿元的授信额度;“止血行动”,主要是压缩成本和资本性支出,止住东航亏损的势头;通过“断臂行动”,将原来计划成立的新公司和入股合资公司全部叫停;“造血行动”则是要重点抓好市场营销,尽快实现公司盈利。

刘绍勇认识到,人事制度改革是东航早日走出困境得以重生的根本。根据业绩表现,对分公司高级管理层进行重大调整的同时,他又决定采用招聘的形式录用全部中高层管理人员,所有层级员工也都要在不久的将来接受人力资源全方位考核。

在刘绍勇看来,重生的时间异常紧迫。于是他要求公司全员把手表调快10分钟,打造经典的“东航时间”,并确立了东航三年的规划目标:第一年大幅减亏、第二年基本持平、第三年实现盈利。

鹰的重生需要忍受长期痛苦的煎熬,相信素有“南航变革领军者”之称的刘绍勇一定能够带领东航,在经历撕心裂肺的巨痛之后获得重生,再次自由展翅飞翔。

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