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打造员工责任感而非满意度——解读德鲁克(四)  

2009-05-27 21:25:11|  分类: 经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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文/徐百万

 

        基于Y理论的人性基础,持续的恐惧和压力并不是员工的工作动机,却有可能导致员工的消极对抗。于是当前有些企业为了增强员工工作的动力,将管理焦点从外部施加恐惧和压力转移到提高员工满意度上。应当说,这种认识是进步的,但仍然没有抓住问题的根本。德鲁克认为,企业要增强员工的工作动力,提升管理绩效和员工绩效,唯一有效的方法是加强员工的责任感,而不是提高员工的满意度。

 满意度无法充分激励员工来满足企业追求绩效的需求

 我们所讲的员工满意度,实质上只是一个较为虚拟化的标准,无法科学地进行衡量,操作性较差。比如有人追求工作的舒适,有人追求得到尊重,而有些人则把管理层的认可或者挑战自己的极限做为工作的动机,各种各样的需求无法用一个统一的标准来衡量,满意的标准不同,满意的程度也较为模糊,到底满意度多少算好,多少算差,往往只是一种主观的判断。

再者员工满意只是员工需求的一部分,是基于员工的个性特征和横向纵向比较的主观认知,而不是充分的工作动机。我们通常进行的员工满意度调查,主要有工作环境、工作性质、管理方式、薪酬福利等几个方面,难道说工作环境比较舒适,工作压力较小,薪酬较高,员工的工作动力就强吗?当然不是,从某种程度来讲,这样的满意度却有可能成为员工“只求过得去,不求过得硬”的思想根源。再拿员工薪酬福利来说,当企业薪酬福利达到一定的程度,加薪对于提升员工工作动力的边际效应就会大打折扣,倘若薪酬增长不平衡,负面影响反而会占据上锋。

企业必须要求员工负起责任

责任是一种崇高的境界,是一种全力干好工作,达成优秀业绩的追求。员工是否能够对企业负起责任,将是决定业绩优劣的根本因素。金钱买不到责任,促进员工责任感的提升,不能仅仅依靠金钱的诱惑,不管企业给予员工的薪酬福利有多高,都不可能真正地买到员工对企业的责任感。

从人的两面性来讲,人们很想承担责任,展示自己的能力;同时又害怕责任,毕竟责任是一种无形的心理压力。企业必须在加强员工责任感方面下功夫,因为员工必须承担责任是企业生存和发展的必由之路。没有责任感的员工,肯定没有优秀的绩效。只有通过积极地引导(包括诱惑),让员工在内心深处有一种强烈的工作责任感,才是企业达成优秀绩效的根本动力。

全力打造负责任的员工

打造负责任的员工,关键要注意四个方面:

一是要慎重安排员工的职务。打通员工晋升的渠道,让优秀的人才脱颖而出,是让员工获得工作成就感,打造负责任员工的根本渠道,它的效果是任何其它方式所不能比拟的。员工晋升必须严格按照业绩条件和工作能力来安排,真正让优秀的人才受到大家的认可,得到职务上的晋升。当然,晋升渠道不能过于单一化,有人要走技术通道,有人要走行政通道,这要因人而异,因为技术能手并不一定可以提拔成为行政管理人员,而行政管理人员作为业务主管同样可能会出现不胜任的现象。如果某名员工可以凭借与管理者的关系或者其他的特殊因素得到提拔和重用,只会损害到管理者自身的形象和其他优秀员工的积极性,用人导向方面很快就会发生微妙变化,把员工往岔路上引导。因此对待员工职务晋升不能有照顾的情绪,绝不可厚此薄彼,只有当一名员工真正做出了值得骄傲的业绩,他才会欣喜,才会真正看重这次提升。否则,只会让员工留下管理者无能或者不公正的印象,这对绩效的提升将会产生沉重的打击。如果不能确认应该提升谁,那就先不要去做。倘若员工职位晋升处置科学妥当,优秀员工通过自己不懈的努力,可以获得一个较高的职位晋升,这对员工来讲,不仅是一种过程的历炼,同样还是一种成功的喜悦,其工作责任感也将会得到进一步加强。

二是要设定高绩效标准。有些管理者把某些岗位绩效设置为最低的工作标准,试图减轻员工的工作压力,其实效果却恰恰相反。绩效标准过低,不仅不能提高工作的工作责任感,同时还会让优秀的下属觉得要么管理者对自己的能力认识不足,要么对业务运行实情缺乏洞察,从而打击了优秀员工的积极性,影响员工责任意识的培养。如果绩效标准设置过高,致使员工始终在履行“不可能完成的任务”,明知不可为而勉强为之,同样将会对员工的积极性和信心造成严重的伤害,不利于员工工作动力的增强。因此,设定高绩效标准还要把握好一个度,这个度就是要让员工感觉到自己应该为企业做出什么贡献,而不是过得去就行的最低绩效标准。

三是要提供员工自我控制所需的信息。当今是一个信息社会,信息的共享极其重要。及时提供给员工自我控制所需的信息,将会大大增强员工的认同感,促进员工执行力和工作绩效的提升,让员工看到自己为企业做出贡献的同时,能够根据信息进度,发挥对自己的绩效进行控制的权利,履行对自己的绩效结果进行负责的义务,不失为明智之举。所以说,企业管理者必须及时向员工公开工作进展情况,工作进度,存在问题和运行特点等,加强与员工真正意义上的沟通交流,让员工能够说实话,大胆谈问题,而不是“天下一片红”式的报喜不报忧。从这个意义上来讲,能够让员工说实话的管理才是最卓有成效的管理。

四是要提供员工参与机会以培养管理者的愿景。我们经常要求员工换位思考,就是让员工有些时候能够站在管理者的角度思考问题,考虑一下管理者的情境和所承受的压力,进而增强员工工作的主观能动性。如果真正能够进行换位思考,管理者多想想员工,员工多考虑一些管理者的感受,那么企业运行过程中存在的大量问题都将会迎刃而解。一个企业最可怕的场景就是管理者忙得焦头烂额,而员工各行其是,甚至是无所事事。让员工能够站在管理者的角度思考问题,对于增强员工的工作责任感极其重要,企业绩效也将会有一个质的提升。

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