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国美VS苏宁:竞争无处不在  

2008-12-07 19:45:31|  分类: 名人名企 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 文/徐百万

 

       国美电器董事局主席黄光裕被调查的消息,令国美电器卷入媒体追逐的焦点。仅此事件,中国两大家电连锁巨头遭遇了冰火两重天,国美的传言纷纷和苏宁的渔翁之态也形成了鲜明的对比,双方竞争的胜负也因此事件而变得扑朔迷离。近年来,随着外资连锁大鳄进入中国市场,中国家电连锁的竞争进一步加剧,作为国内电器连锁的两大巨头,国美与苏宁的竞争已无处不在,渗透到了每一个角落。黄光裕事件不久,苏宁就采取行动,公开了09年新增员工3.6万名、新增店铺200家的“逆市扩张计划”,行动不可谓不快,针对性不可谓不强。苏宁董事长张近东曾表示,苏宁与国美是“基因”的不同,近期内不会有合作的可能。没有合作就只有竞争,竞争就要抓住有利时机,黄光裕事件正是苏宁市场抢占和人才争夺的最佳时机,由此看来逆市扩张也在情理之中,或者说是应运而生了。

        市场份额的竞争----规模为王

        商业家电连锁做的不是实体产业,而是网络和渠道。对于这样的企业来讲,市场竞争规模为王,没有规模就没有话语权。“客大欺店,店大欺客”,本来就是一个客观规律,任何人都不能否认。随着外国连锁企业进入中国,仅仅依靠原始资本的积累已不能适应市场竞争的需要,融资兼并已成为扩张规模最快速、最有效的办法。近几年,为打造商业帝国,国美展开了雄心勃勃地强势扩张计划。并购连锁渠道“老三”永乐,使国美在上海地区占据了80%以上的市场份额,抢占了华东可观的市场;并购老四“大中”,国美在北京地区占据了垄断地位;并购行业“老五”三联商社,国美进一步打开了山东的市场。大手笔的融资并购带来了规模的迅速膨胀,2005年以来先后收购7家家电连锁公司,总共耗资近100亿,特别是收购永乐、大中和三联商社后,国美在全国控制的店面从2005年的400多家发展到目前约1200家,行为名符其实的行业老大,这给苏宁造成了相当大的压力。在短短几年之内,中国的家电连锁五强只剩下了国美和苏宁,形成了国内家电连锁两强争霸的寡头垄断局面。

       规模的扩张,产生了良好的规模效应,同时也容易产生资本运作效率与实体运营质量之间的不平衡,可能导致“大而不强”,成为大腹便便、行动迟缓的“虚胖”,企业发展速度与发展质量本来就是一对矛盾,关键是如何寻求和把握两者之间的平衡点,这正是国美需要认真研究解决的问题。同时并购后,实行双品牌运作,也许能在短期内降低品牌风险,巩固市场份额,但其仍不能成为长久之计。“一国两制”时间尚且有限,多个品牌哪能在一个企业长期共生?再就是并购后门店、人员、文化整合等方面的问题也随着融资兼并出现,这些问题解决的成效才是未来国美能否真正强身健体、发展壮大的关键。

        较国美而言,苏宁在融资兼并方面显然是缺少大手笔,被国美落在了后面,似乎胜败几成定局。但国美和苏宁在规模扩张上的竞争,还远未停止,这从并购山东大中和三联商社的运作中便可以看出,“执著拼搏、永不言败”的苏宁决不会善罢干休,更不会永远被动挨打。黄光裕事件也给苏宁带来了可乘之机,黄光裕事件的最终定论、国美组织构架尤其是决策组织是否强势、以及苏宁如何围绕此事件展开攻势,将成为双方竞争成败的重要拐点。

        价格的竞争----竞争成本上游消化

        大规模的家电连锁企业往往依靠大订单来吸引供应商,增强价格谈判的话语权,不断对供货商施加压力,降低供应成本。也就是说较低的市场定价产生的降低成本向上游转移,需要生产供应商来买单,这正是规模为王的关键所在。谁的话语权强,谁就会依靠价格的优势占据市场竞争的优势地位。同时通过对兼并企业仓储、物流、人员和管理成本的整合,进一步优化资源配置,提高资产回报率和人员效率,消化整合成本,降低营销成本。国美董事局主席黄光裕正是在国美规模不断扩张的支撑下,增强了价格谈判的话语权,对上游生产供应商强势压价,在业界获得了“价格屠夫”的称号,这与全球最大的连锁供应商沃尔玛的做法如出一辙。

        而对于生产和管理成本占绝大部分比例的制造业而言,营销网络规模扩张是把双刃剑,在能够降低营销成本的同时,连锁渠道方面的话语权将受到限制,产品采购定价能力被削弱,产品利润受到挤压。当然制造企业这部分价格的缩水不会全部反应到终端产品上,部分地被连锁企业占据为利润,不能完全体现了产品的市场表现上。这也正是有些实力强大的生产制造商,自行开辟专卖连锁店的根本原因。

        人才的竞争----互挖墙角

        人才的竞争是企业最根本的竞争。为提高人才的竞争力,国美实施“选、用、育、留并重”的人才战略,任用培养了一批资本运作、市场营销、渠道整合各个方面的顶尖高手。苏宁也非常注重人才建设,坚持专业的服务基于人才的理念,形成了苏宁独特人才培养机制,SAP-HR系统上线,成为人力资源基础作业管理中的一个划时代的事件,进一步提升了HR部门“底线价值”;此外苏宁为各个岗位量身定做了专业化人才,实施了“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。目前苏宁平均管理人员的年龄不到30岁,知识层面高、热情高涨,缺乏的只是行业经验和管理方面的成熟度,假以时日并将能够担挡重任。

        黄光裕事件后,在苏宁推出的逆市扩张计划中,以“新进城市70个,至少新开门店200家”作为发展基调,2009年计划新增员工需求达3.6万人,其中包括第一批本科大学毕业生1000人招聘计划,第二批中高层成熟型管理人才为1500人,第三批大专生1500人招聘计划,以及随后的大批量终端服务人员的招聘计划。何为成熟型管理人才,明眼人一看便知这是冲着谁去的。苏宁的成熟型管理人才招聘计划能否成功,正是对国美融资并购后文化融合的强力考验。

        浮华的背后

        黄光裕怀揣打造“中国沃尔玛”的雄心,书写了国美的传奇,成为了中国首富和社会众人关注的焦点,可谓风光无限,激情无限。作为先富起来的一代人,黄光裕无疑是民企成功的典范。可就在他如日中天之际,出现了事端,被拘被查,真相扑朔迷离,结局难以捉摸。实话讲,由于多方面的综合因素,中国民企的发展历程可谓步履维艰,尤其是金融风暴肆虐、全球经济衰退的今天,民企更应当得到社会的关心和关注。从这个角度来讲,本人倒希望他能够顺利过关,或者此事件仅仅是个人问题,不会涉及公司层面,这或许与国美供货商们的愿望不谋而合,毕竟国美垮掉、苏宁一枝独大的局面将会令他们日子更加难过。黄光裕事件的发生,国美人应该引起警惕和反思,战战惊惊、如履薄冰本来就是为人、办企的应有态度。浮华的背后是责任,经验的对面是教训,相信国美人能够吸取教训、履行责任,顺利度过难关。

        竞争是长期的、绝对的,胜败是暂时的、相对的。国美与苏宁的关系,可能会象可口可乐与百事可乐、肯德基与麦当劳一样微妙,相互之间不能离开,因为只有共生共荣,才能长久和谐。


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