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日志

 
 

烟草品牌“顶棚之战”战局全剖析  

2006-08-25 12:34:44|  分类: 经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 摘自《营销界.烟草》

  

     透过硝烟看攻守

审时度势,再看狼烟起何处

 

要透过硝烟看“顶棚之战”的攻守态势,必须再度进行审时度势。

在全国烟草市场逐渐接近饱和,但还存在一定增长的潜力的情况下,“顶棚之战”非但不会烟消云散,而只会愈演愈烈。这主要是基于几个原因:

一是中国经济发展的阶段性,不管怎么说,全球增长龙头的GDP,已经告别两位数时代,而迈入个位数时代,而中央与地方之间的利益分配不均衡的问题,将更加突出而显性。在这样的情况下,地方烟草产业成为了为数不多的“蓄水池”,而加强地方保护、促进本土卷烟品牌的快速发展,自然是必要手段。

二是全国卷烟增长速度面临趋低的走势,这意味着全国卷烟市场的增量空间越来越小,所谓“物以稀为贵”。

三是大品牌需要持续增长的动力,只有不断得参与对快速崛起品牌的竞争,形成在全国范围内的压制和打击,才能为大品牌的发展提供足够的可持续空间。

四是全球烟草市场的发展趋势,是卷烟产销量停滞增长甚至负增长,而其它烟草制品实现稳定增长,尽管我们可以考虑到中国烟草的特殊性,但毕竟国外情况如此,中国市场的趋势也必然与国际趋同,只是步调有快有慢,因此可以把现在的增长空间看成是未来的生存之本,这就是“顶棚之战”的最大背景因素。

在这样的情况,向来只是把利益放在桌子下面而心照不宣的各烟草企业,放在台面上直接较劲的频率越来越高。不能不说的是,二、三线牌号在卷烟品牌运营环境全面趋劣的情况下,其“心急如焚”的状态正在全面外化,这也是导致“顶棚之战”的最大导火索,换而言之就是“再不发展就没戏了”。由此所导致的地方保护、彼此封锁、相互打压、针锋相对等竞争状态,与其说是出自于品牌自身的竞争天性,不如说是在长期的政策保护下突变的畸形心态。不少后发优势逐渐显现的企业,有人提出“早干嘛去了”之类的言语,似乎这种心态在自我膨胀的同时,变成了一种顿悟后的自信。

 

迷雾森林,细看攻守变迁史

 

然而,不管是先发优势者,还是后发优势者;不管是占位运行者,还是定位运行者,都无法从这场“顶棚之战”中孤立下来。没有哪个烟草品牌是可以作为中立方存在的,因为一旦增量空间蚕食的饕餮盛宴散席,接下来必然拉开了存量空间争夺的序幕。从一开始,参战各方就显示出了一个最大的特点——“角色转换、攻守兼备”。我们从攻守的角度出发,来看看“顶棚之战”的变迁。

先来看一组数据。如下表,我们采集了2008-2012年下半年共5个半年度的省际间卷烟集中交易量(说明:①由于下半年的集中交易对下半年的实际销售量有决定性的影响作用,而全国卷烟下半年的卷烟销售量约占总量的47%左右,因此该数据对全国卷烟年度销售规模具有一定的代表性;②省际间交易是工商企业之间排除地产烟或本土市场的交易,完全可以代表市场开放程度)。根据交易总量可以看出,从2008年到2011年,全国卷烟市场开放程度有了明显的提高,下半年省际间卷烟集中交易量比重从48.4%提高到了53.57%,实现了“一半产品在省外销售、一半市场购入省外烟”的格局。

但我们需关注两个方面:一是从市场整体趋势来看,省际间交易比重存在下滑走势,2012年下半年全国卷烟省际交易比重同比下跌1.04个百分点;二是三类烟出现惊变走势,2012年下半年交易量比重再次回落在50%以下。

 

2008年-2012年下半年全国卷烟集中交易分价类省际交易量比重

省际比

2008下半年

2009下半年

2010下半年

2011下半年

2012下半年

一类

60.31

59.37

61.17

64.33

64.55

二类

29.56

39.13

44.64

50.18

52.24

三类

52.36

54.28

51.85

53.81

49.04

四类

55.69

55.33

52.32

56.56

56.54

五类

33.89

34.69

33.94

38.33

41.13

总计

48.40

49.94

48.94

53.57

52.53

毫无疑问,三类烟(根据调拨价格划分,折算零售价约6元-11元/包)

 

是全国卷烟销量的重心。2011年三类烟占到全国卷烟总销量的比重高达38.73%,扩容389万箱,相当于全国一、二类烟扩容合计数的1.6倍之多。因此,三类烟市场的发展,完全可以代表全国卷烟销售的大盘。从以上交易数据可以看出,2012年下半年三类烟市场的开发程度在下降,大部分卷烟产品都集中在产地市场销售,这就是市场保护和市场封锁的明显迹象。这也是全国卷烟省际间交易总量比重出现下滑的主因。

基于以上认识,我们可以设想这么一个场景:经过多年的品牌整合和清理工作,全国卷烟品牌数量已经收缩到一个阶段性的规模,二、三线品牌越来越难以从品牌简单的合并工作中获取增量空间,而全国性大品牌的扩张,已经越来越牵扯到区域性品牌的神经。在发展意愿、发展时机、发展空间的三重压迫下,区域性二、三线品牌唯有通过对本土市场的全面封锁,赢得宝贵的时机,快速做大规模,尽快迈入重点品牌的门槛,解决能否在3-5年持续生存的问题。

因此,在“顶棚之战”前期,从全国市场来看,是全国性大品牌攻,区域性品牌守;而从局部市场来看,是区域性品牌攻,全国性大品牌守。因此可以说,各卷烟品牌是角色转换、攻守兼备。但是,这种局势正在发生颠覆性的变化。

以芙蓉王与黄金叶两个有代表性的品牌为例。

芙蓉王品牌作为全国性大品牌,历来在全国市场根基坚实,但2012年以来出现市场地位遭到了明显挤压的现象。芙蓉王品牌由于在河南等省外市场拓展连连受阻,不得不提高对本土市场的依赖度,2012年前三季度芙蓉王品牌在湖南市场的销量约为26万箱,增长速度超过了品牌整体增长速度,这也就意味着湖南省对芙蓉王品牌的市场贡献率有所提高(23.8%,同比提高0.47个百分点)。

与此同时,这种挤压还带来一个效应,就是芙蓉王品牌除了加强对本土市场的依赖程度外,还不得不得加强对基础规格的依赖度,2012年前三季度零售价23元/包的硬芙蓉王共实现商业销量约为94万箱,占到该品牌商业总量的比重为86.37%,同比提高了2.16个百分点;而应相应的,芙蓉王高端烟产品的比重明显下滑,高价位卷烟甚至出现了负增长。

这就是芙蓉王品牌的攻守状态,即仅能在局部地区、局部价位采取攻势,而整体来看是处于防守状态。品牌之所以还能在统计数据上整体占优,这并不是烟草行业还在向合理竞争的方向发展,而是完全依赖品牌长期积累下来的局部优势硬撑。不得不说,这样下去是十分危险的。

黄金叶品牌无疑是最近5年来仅次于黄鹤楼的快速崛起型品牌,尽管尚未达到黄鹤楼的品牌高度,但其发展势头之迅猛,直接对部分大品牌造成了一定的冲击,其攻守状态正在从全国市场防守、河南市场进取,演变为全面进攻的格局。

2012年前三季度,黄金叶品牌在本土河南市场的商业销量81.5万箱,占到品牌总销量的比重约为68.6%,但正在呈现明显的下降走势,同比下滑了6.7个百分点。黄金叶品牌基于河南的“中原崛起”,不断向省外市场扩张,目前包括河北、辽宁、江苏、山西、吉林、黑龙江、山东等在内的20个省级区域市场对黄金叶销量的贡献率正在呈同比上升走势。产品规格拓展方面,黄金叶总共在销的19个规格中,除10个新上市产品全面上市外,剩下9个规格中的“金满堂”、“黄金眼”、“盛世金典”、“世纪之星”、“天叶”均获得了100%以上的增幅,整合产品“帝豪”、“红旗渠”也呈现较快增长,仅有“软大金圆”、“名仕之风”出现下滑。

由此来看,区域性黄金叶品牌正在全国市场大举进攻,不仅扩大了区域市场的销量贡献度,而且主体规格也实现了大幅增长。

所谓窥一斑而知全豹,全国卷烟不同竞争层次的品牌的攻守态势,正由以上两个案例型品牌所代表,其它品牌也几乎概莫能外。总之,当我们透过硝烟看竞争,就可以基本发现,全国性大品牌正在从整体进攻、局部防守,演变为整体守势、局部进取;而区域性品牌正在由局部进取演变为全面进攻。这就是“顶棚大战”的攻守之基本格局。

 

囚徒困境,俯瞰品牌博弈路

 

我们已经深入阐述过高价位卷烟(超高端卷烟)“囚徒困境”的基本模型。在“顶棚之战”的多方博弈中,我们发现,过去深为认同的“囚徒困境”,竟然也发生了新的变化,即出现“零和博弈”和“非零和博弈”两种状态,“囚徒”的分化,出现了“背弃”和“联合”两分化的趋势。

在快速增长的高价位卷烟市场,尽管面临政策和舆论的双重风险,但各工业企业为了形象产品的塑造,达成对对主力产品的促动效应,纷纷上市顶层(甚至直接突破,如“大中华”、“大重九”)价位卷烟,这是“囚徒”彼此“背弃”的结果。这种结果无法达到社会、政治、文化和经济综合衡量的“帕累托最优”,但却是现实选择的结局,一个甘愿冒着同质化竞争、腐败形象联想、潜存的政策惩罚以及极为猛烈舆论风险的飘摇结局。

然而,在“顶棚之战”中,区域性品牌同样是一个模型里的“囚徒”,却出现了“联合”的迹象。这种“联合”首先体现在默契的品牌培育行动上。前文中已经提到,最近两个月来连续召开了多场区域性品牌的座谈会、发布会,对于这种行为,同等竞争地位的品牌和企业不但没有提出异议,而且还不断萌生出“为什么我也不搞一个同样的会议”之念头。这种“联合”还体现在对本土商业经营政策的影响上。

深究河南、山东、安徽、贵州等有区域性品牌在销的区域市场,其品牌培育越来越倾向于“抓大放小、利益均衡”,即不让任何一个省外卷烟品牌在本区域市场做大,避免出现“一家独大”的现象。

诚然,这种分化政策是符合商业流通行业的整体规律的,但出发点却截然不同。与快速流通的商业企业弱化供应商以分散市场风险不同,部分区域卷烟商业的“抓大放小”,就是为了给本土品牌迅速在布局市场做大培养温和的竞争土壤。挤压本土市场的省外大品牌,那么结果就是接受省外中小品牌作为市场的补充和分担,区域性品牌、二三线品牌通过对本土商业经营的施压,达成了区域市场之间不成文、不显性的联合——于是,“囚徒的联合”就达成了。

那么,为什么“囚徒”开始罕见的“联合”?这完全得益于彼此之间的“非零和博弈”。简单的说,就是区域性品牌尚未正面交锋,弱弱联合的作用在于抑制强者、快速做大、共分增量。在“顶棚之战”中,同盟的区域品牌与轴心的全国性大品牌之间的博弈,完全可以看出博弈论思维的种种影迹。

 

穿过战火观变局

被过度挤压的“溢出效应”

 

作为“顶棚之战”的初级阶段,烟草行业竞争被过度挤压的“溢出效应”已经在多个品牌中显现,且有愈演愈烈的趋势。

首先是“品系之变”的溢出效应。众所周知,一些强势企业和品牌的中长期规划,最远可以到十年、二十年,一些品牌如科勒卫浴、大众汽车、花旗银行等可能几十年如一日地追求自我特色而不轻言放弃。然而,在“顶棚之战”的初期,受到市场增量空间争夺日益激烈的直接影响,中式卷烟大品牌也可能沉不住气地改变了自我品牌的定位,在传统品系中衍生、演变,甚至带有颠覆性地创造新品系,搅动了消费市场的定位与认知。

如上例中的芙蓉王品牌,在高端市场长期坚持蓝色系列的独特定位,在“顶棚之战”中“蔚蓝星空”次新产品的失利,显然无法再从容淡定而果断转变风格,推出了金色品系。事实证明,这种变革无法解决芙蓉王品牌高端系列在全国市场所遭遇的区域压制问题,“软金”即一个鲜活的证明案例。

不仅仅是芙蓉王品牌,其它如红塔山推出“恭贺新禧”、玉溪推出“8090”、黄鹤楼推出“满天星”系列,都是基于产品更新逻辑与市场竞争压力矛盾的结果。品牌无法长期坚持定位,是把“顶棚之战”的整体因素与时局所迫的极端性因素,扩大上升为产品线本身的高度;也是因为在战略目标市场越来越难以获得增量空间的心态,愈演愈烈,进而演变为谋求“出奇制胜”效果的极端思想。

“品系之变”令人忧虑之处是,大品牌为了赢得中短期的市场空间而牺牲品牌特色和个性,在未来的竞争中可能更容易失去魅力和消费主动权;而要重新掌握消费者的心智地位,则需要花费更大的精力和资源。

其次是“定价之忧”的溢出效应。除了部分品牌产品品系出现过度差异化和极端化的现象外,在过度挤压的市场争夺中,新兴产品的定价也越来越缺乏底气,新产品常常被挤出“主流价位”之外,仅仅只能谋求在“非主流价位”的一锥之地而已。

2011年以来,全国大品牌的新产品呈现出明显的“非主流”定价特点,如芙蓉王(软黄)零售价28元/包、黄鹤楼(软红论道)定价30元/包、黄鹤楼(软雅韵)定价26元/包、玉溪(硬8090)定价30元/包、云烟(清甜香)定价30元/包。其中又有多少产品是处于自信的细分价格策略,而又有多少产品是由于竞争挤压造成的“回避性”定价呢?

“定价之忧”更深层次的忧虑是,不少品牌产品定价的战线拉得太长,不但难以集中资源做大事,而且在局部战役中容易被其它品牌所压制,反而有害于品牌整体的优势局面,导致品牌发展的信息不足,容易陷入“越被动越上新产品、越上新产品越被动”的怪圈。

 

被反复争夺的“主流阵地”

 

“顶棚之战”所存在的变局、趋势,除了对大品牌的“品系”、“定价”两项溢出效应以外,也造成了全国主流价位市场的剧烈震荡。一些逐渐老去的主流价区,因为区域品牌的加入而重现了新的生机;一些逐渐成熟的主力价区,因为区域品牌的发力而再度实现快速增长。典型的就是零售价6-8元/包(低三类)、9-11元/包(高三类)两个主流价区,一个是老市场重现生机,一个是成熟市场再现快增。

2012年以来,全国低三类价区月均商业销量将近100万箱,占到全国卷烟总销量的比重约为23%。作为一个承接5元/包的低价位市场,近年来呈现出逐渐老化的迹象,尤其是全国性大品牌的主动控量、收缩,实际上是给该价区打上了“效益不高、不可持久”的标签。如,红塔山、双喜·红双喜、长白山在该价区的出现了负增长。然而,2012年以来该价区实现了将近20%的扩容速度,这主要得益于“顶棚之战”中区域性、二三线品牌的逆市增长。而逆市增长的品牌主要是依靠“改版提升策略”实现。

在诸多区域品牌、二三线品牌中,泰山、娇子品牌通过整合“将军”、“八喜”、“龙凤呈祥”等既有产品快速做大,红河、黄山、黄果树、红旗渠则通过对传统产品的升级改造获取了明显的市场增量。其中,红河品牌主要通过对“红河(硬甲)”升级为“红河(硬)”来实现对低三类烟的增量,位居该价区品牌增量之首;黄果树通过“黄果树(长征红星照耀) ”、“黄果树(长征1935)”两款改造升级产品,并整合形成“黄果树(佳遵)”,通过这种组合方式黄果树实现了在该价区的快速增长,同比增速达到1402%,位居该价区品牌增速之首。

2012年以来,全国高三类价区月均商业销量约为93万箱,所占全国卷烟总销量的比重约为22%。目前,高三类烟还能保持约26%的扩容速度,不仅明显高出“老戏新唱”的低三类烟,甚至比低一类烟19-23元/包、高端市场细分的30-38元/包、60-75元/包的扩容速度都要快。

云烟、双喜·红双喜、红塔山、白沙、南京等品牌尽管存在一定的增长诉求,但高位回稳的走势十分显著,这说明全国性大品牌对高三类烟扩容的速度推动不快,其中双喜·红双喜、白沙的增长速度低于20%,红塔山、南京的增长速度低于6%,甚至有“拖后腿”的嫌疑。而深究价区市场保持快速增长的原因,不外乎黄金叶、贵烟、泰山、黄山、好猫、钻石、七匹狼、真龙、兰州等区域性、二三线品牌保持了快速的增长速度所致。2012年以来,以上9个品牌9-11元/包产品的增速均高于26%,即快于价区市场的扩容速度。

另外一个因素是云烟品牌在这个价区实现高位快增,目前云烟品牌在该价区的市场份额约为18%,位居第一,同时还保持了34-35%的增长速度,份额提升幅度在1个百分点以上。

区域、二三线品牌既对逐渐老化的低三类烟价区市场有再现生机的再造作用,又对业已成熟趋稳的高三类烟价区市场有快速增长的推动作用。低三类、高三类烟共同组成了占据全国44-45%比重的三类烟,区域、二三线品牌在“顶棚之战”的压力下全面影响了全国三类烟市场的运行格局。而前文所分析的云烟在高三类烟实现领导者品牌的“高位快增”,同样也是在“顶棚之战”的情况下执行“能增则增”的策略,与其未来回过头来再谋求做大品牌的方法,不如现在就把长处和优势发挥到极致。

 

被过速过载的“次流阵地”

 

笔者出于工整对仗起见,小标题中将“非主流”命名为了“次流”。所谓“次流阵地”,即“非主流阵地”。可以将“顶棚之战”中的“非主流阵地”分为两类:一是非主流价区;二是非主流品类。

首先来看“非主流价区”的过速过载。在“顶棚之战”的前期,最为典型的被过速、过载的非主流价区就是基本上与二类烟重叠的零售价12-18元/包。在新卷烟分类标准出台前(2009年6月前),全国零售价12-18元/包仅仅以利群、南京、黄鹤楼、兰州、七匹狼等品牌,以及部分外烟品牌在售的格局呈现;当年上半年销量上万箱的品牌仅有19个,其中还包括了外烟“555”。到2012年上半年上万箱品牌已经有25个之多,在销主要卷烟品牌加入了双喜·红双喜、娇子、黄山、云烟、黄金叶等品牌,市场竞争更加激烈。

从战术上来看,12-18元/包价区是政策刺激下的产物;而从战略上来看,该价区能够承接三类烟和一类烟之间100元的条差价,具有一定的细分价值,价格相对不高、产品更加富于变化。从2010年1月到2012年9月,二类烟市场先后陆续上市了73个新产品之多,涉及到了包括外烟品牌万宝路和健牌、台湾卷烟阿里山在内的46个品牌,堪称中国烟草史上的一绝。然而,12-18元/包仍然无法成为全国卷烟主流价区,在全国卷烟市场总盘子中所占的分量仍然不足一成,还不到高三类烟市场规模的一半,还没有超过零售价19-23元/包的一类烟基础价区。2012年,12-18元/包价区继续呈现不断拥挤的走势,最近又有包括红双喜“星派”、“尚派”、黄鹤楼“天下名楼”等大品牌新兵投入战场,随着增援不断的不断增多,该价区的过速、过载现象已经越来越严重。除二类烟细分价区外,零售价24-28元/包价区也呈现出过分冲动的市场扩张的迹象,扩容速度提高到了约41%,月均增量1万多箱,包括黄山、贵烟、玉溪、中南海、双喜·红双喜、钻石等品牌的增速均超过了40%,苏烟、芙蓉王、七匹狼同比均翻一番以上。

其次来看“非主流品类”的过速过载。“非主流品类”是指在传统主流的香型品类范畴之外的其它特别定位产品类别,由于新产品的上市速度过快,导致产品的定位设计期被大大缩短,产品题材也不断被消耗,不少新产品缺乏足够的差异化论证而被匆匆投入使用。

其中,主打中国传统文化牌的非主流品类就是一个典型案例。从2008年就已经出现的兰州(飞天)起,到2010年上市的长白山(高山流水),以及泰山(拂光)、南京“金陵十二钗”系列,再到2011年的黄金叶“上河图”、云烟“大重九”等产品,均以中国传统文化为差异化卖点。2012年,在中国传统文化品类的卷烟产品出现爆发式增长,先有钻石(避暑山庄)的上市,7月份国家局下发《进一步加强卷烟品牌建设的指导意见》后,中国烟草行业忽然大兴传统文化之风,先后上市了贵烟(福天下)、黄山(天都)、黄鹤楼(春秋)、黄山“红方印”系列、真龙(福禄寿喜)、真龙(一带山河)、黄鹤楼(天下名楼)、黄金叶(龙门)、兰州“丝绸之路”、改版后的利群(逍遥)等产品。毫不客气地讲,其中大部分产品都尚缺乏市场接受度调查的必要程序,这种“唯上不尊下”的做法,也是“顶棚之战”的一大特点,即一切以争取政策支持为中心工作。从长远来看,品类容易被模仿,就说明还没有做到极致。在传统文化品类被快速效仿而逐渐形成同质化的今天,“玉溪庄园”有机烟品类始终没有受到大规模跟随着的冲击,两者的反差也进一步说明在“顶棚之战”中,终极武器使用具有大规模杀伤力,而常规武器使用是容易被相互借鉴、模仿,最终消除竞争差异性的;就好比第二次世界大战期间,希特勒和斯大林的坦克(T型、G型、豹式、虎式……)不断彼此模仿、超越和被超越一样,但是美帝国的核武器却能够一举定调。

 

越过战火察未来

 

“顶棚之战”的大局势依然如此,品牌攻守之间也呈现出明显的力量对比趋势,品牌博弈的基本模型显得更加富有变化性和分散性。

当前“顶棚之战”的主要变局,就是品系、定价的不断溢出,分散了大品牌的核心竞争力;而主流价区正在经历反复的争夺,搅乱了全国卷烟细分价区此消彼长的态势移动格局,非主流价区、非主流品类被反复占位,造成市场容量、市场发展的过载和过速的状态。

总之,当前的“顶棚之战”如果狂风骤雨般地出现在原本相对平稳、逐层演变的全国卷烟品牌生态体系中,造成了极大的搅局影响。其目的是尽可能多地争取市场空间,尽可能大地争取市场地位,为未来品牌竞争格局的突变,即从对增量空间的争夺演变为对存量空间的争夺,做好品牌发展的准备。

可见,目前正在打响并或将持续3-5年时间的中国烟草“顶棚之战”,必将如历史长河中的看似不起眼却事后观之如泰山压顶一般,把中国烟草行业的发展方式划为前后两个阶段。划分的界限,以品牌竞争从增量争夺为存量资源的转型彻底完成作为主要依据。

在数月前召开的庆祝中国烟草总公司成立30周年大会上,国家烟草专卖局局长姜成康在报告中总结了卷烟品牌发展的主要成绩,即全行业卷烟牌号由过去2000余个调整到124个,有9个品牌商业批发销售收入超过400亿元,其中3个超过600亿元、1个超过1000亿元;5个品牌产销量超过200万箱,其中3个超过300万箱。“532”品牌发展目标在加快推进,“461”品牌发展格局基本形成。

然而,我们对未来全国品牌集中化发展的期望值并不高。通过对“顶棚之战”的解析与前瞻性的判断,综合考虑外部政策与环境因素、中央地方利益分配以及中国烟草专卖体制本身的运行特点,我们认为中国烟草市场的品牌集中化发展已经基本成型,“顶棚之战”将从增量空间尚存打到存量空间博弈的阶段,全国性大品牌与区域、二三线品牌的对抗将始终延续,市场的分割程度将继续加深,中国烟草市场将不可能仅仅存在10个品牌——除非现行体制改革取得彻底的进展.

然而,这并不代表“顶棚之战”期间中国烟草品牌竞争格局的彻底僵化。区域、二三线品牌对市场的长期投入与培育,终将起到一定的效果,但潜藏的风险也越来越大。以七匹狼为例,目前基本上全国零售户每购进一条“通仙”,就要现亏10-20元,经过这一轮的地方保护,又有多少卷烟规格是零售户所敢怒不敢言的“定时炸弹”呢?但是,一方面,这些品牌产品在区域市场长期的经营运作,必将加速市场对品牌的认可度的提升,尽管这种提升是带有严重的风险的;另一方面,这些品牌在采取渠道政策之外的新营销手段上无所不用其极,确实也带来了“鲶鱼效应”,促成大品牌不断研究新情况、部署新策略。

当前,在卷烟营销上有一个很典型的变化,就是新兴品牌越来越敢于挑战主管部门的陈旧思路,而大胆启用更加面向消费者的新型营销手段,包括社交网络营销、数据库营销、社会热点事件营销和意见消费领袖营销等。这些策略正在促动全国性大品牌,以及具有全面竞争优势的中式卷烟核心品牌,促成其开辟新的营销战线,巩固提升消费者心智。如,上海烟草集团在“大中华”上市预热阶段对全体职工进行新品发放和产品普及,要求有条件的职工都使用微博进行发布和宣传;一些传统的强势工业企业开始考虑手持移动终端设备潜入式营销,及APP软件运营;一些在互联网营销中难觅踪迹的企业,开始加强官网建设与消费者互动等。这些除了归功于外部资源的丰富与灵活外,也要归功于非强势品牌的大胆和创新,对中式卷烟支柱型品牌形成竞争促动,形成“鲶鱼效应”。

在看到“顶棚战争”还将不断延续、扩大和深化的基础上,还应该看到,卷烟品类构建的思路,未来必将扩大到烟草制品品类构建的工作上去。除了卷烟,还有雪茄、雪茄型卷烟、手卷烟、斗烟丝,以及鼻烟、嚼烟等无烟烟草产品。在市场准入门槛有所放开的情况下,机制卷烟市场接近“顶棚”,就是其它类型烟草制品开始兴起的开端。

此外,烟草行业的运行发展必将受到外力的影响越来越大,那些将烟草看成是“独立王国”的思维将逐渐不复存在。2012年以来的“天价烟”检查规范整顿工作就是先行案例。“天价烟”,对烟草行业来说它只是一个定价差异化的形象产品罢了,但外部舆论风险的增大造成外部政策的强行介入,这对高价位卷烟的生产、上市、营销、管理都产生了直接而深远的影响。世界上本没有“天价烟”,说的人多了,也就有了这么一个烟草族群。近期,全国又开始检查“特供商品”,这相当于宣布烟草行业又少了一个产品为载体的营销手段。此外,因负面舆论困扰的烟草企业管理者也越来越多,不但有涉及工业企业的,更有涉及利益交汇点的商业企业的,一旦舆论对人事任免产品影响,企业及其品牌或所培育的品牌,其运行状态必然受到根本性的影响,因为国企就无法摆脱“领导定全盘”的怪圈。未来,不能审时度势者,不能掌管品牌。

“顶棚之战”尚处于初级阶段,但分析其由来、研究其格局、探望其未来,已然给我们众多的启发。不管是什么管理体制,只要还处于市场经济的大环境下,企业和品牌就必须处理好“自我”和“他我”的关系,即根据自我特长和已有优势的定位发展,与根据他人的态势调整自我的占位发展,两者之间的关系;品牌战略产品的延伸,要注重不可替代性,争取能够通过改变产品的属性来达成差异化的发展,而不是唯文件政策是问,缺乏主动性;要加强新产品的储备与开发,避免研发、营销、生产等各部门之间信息沟通不畅造成在局部战役中被动挨打的局面;要在“顶棚”彻底到来之前,抓紧优势充分发展,而不是四处出击导致战争资源的过度分散;加强对基地型市场的定位、巩固和维护,品牌发展不能一味强调全国市场分布的均衡性,而缺乏大本营、指挥部、兵源地;不应把品牌发展的思维局限在销量增长和业绩美化上,有时候适当下调品牌结构、有时候适当收缩省外规模,只要能降低发展的风险、增强品牌的优势,也是攻守转换的成功之道。

最后,还是那句老话,只要有人的地方,就有斗争;只要有品牌的地方,就有竞争;只要有利益的对抗,就有战争。


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